We willen dat de UGent als duurzame werkgever bij strategische (personeels)keuzes ook meer oog heeft voor de groeimogelijkheden van het ATP en kansen om zich te ontwikkelen binnen en buiten de organisatie. Het verhogen van de interne mobiliteit, uitwisselingsmogelijkheden en het verlagen van administratieve lasten ten voordele van tijd om verbeterpunten en innovaties uit te denken en te proberen, zijn voorbeelden van zaken die we hierbij willen naar voren brengen.

ATP-VERTEGENWOORDIGERS AAN DE UGENT

We staan in deze verkiezingen als kandidaat-ATP-vertegenwoordiger in de Raad van Bestuur, maar zien die rol breder: vertegenwoordiger aan de UGent. We willen bruggenbouwers zijn voor en met het ATP, tussen universiteitsdiensten en faculteiten, tussen de geledingen, en vooral: tussen strategie en uitvoering. Het beleid in lijn met de realiteit, en waar aanpassingen nodig zijn, moet het beleid in de praktijk op een werkbare manier kunnen toegepast worden.

We willen op formele en informele momenten luisteren, capteren en nagaan waar iets behandeld kan worden, want dat is immers niet altijd de Raad van Bestuur. Een collega in contact brengen met de juiste collega(‘s) of het juiste beleidsniveau is even belangrijk als het behandelen van een dossier op de Raad van Bestuur. En een informeel gesprek kan evenveel impact hebben als een formeel overleg.

We zijn ons ook bewust van de gevoeligheden die er leven. We beseffen dat de beslissingen die op bestuursvlak genomen worden soms op onbegrip stoten. En we zijn ons ook bewust van het feit dat de UGent-blik op de toekomst onherroepelijk nog momenten van verandering zal meebrengen, met impact op iedereen, dus ook op het ATP, wat voor wrevel kan zorgen. We kunnen dat niet per se verhelpen, maar wel duiden en het gevoel meenemen naar de bestuurstafel. In de Raad van Bestuur willen wij expliciet vragen naar impact op ATP, begeleiding en timing bij elk groot verandertraject.

VERTAALSLAG OP ATP-MAAT

Collega’s overheen de UGent geven vaak aan dat ze niet zien hoe de Raad van Bestuur tot haar beslissingen komt, en dat ze die beslissingen ook niet begrijpen. Een gebrek aan connectie met, en begrip van, het beslissingsniveau ligt aan de basis van een gevoel van onbegrip en soms ook wantrouwen. Impactstudies zijn vaak onvoldoende gekend of ontbreken in de verkregen informatie, en ook het vertalen van de te verwachten impact naar de ATP-geleding is moeilijk. Daar willen we op inzetten.

We willen aanspreekbaar en bereikbaar zijn, via de klassieke wegen – persoonlijke ontmoetingen, telefonisch, per mail – maar ook door wanneer mogelijk telewerk in te zetten om actief op de faculteiten langs te gaan en er samen met de collega’s op de faculteit een werkdag(deel) door te brengen. Telewerk is een mogelijkheid om leven en werk beter te kunnen combineren, maar kan ook ingezet worden om overheen de UGent ontmoetingen mogelijk te maken.

Er zijn eerder al stappen gezet om iets  te doen aan de vertaalslag van bestuursbeslissingen naar het ATP, en wij willen de bestaande inzet graag nog verder uitdiepen. Meer informele momenten, breed aangekondigd, en liefst ook live momenten naast digitale. De interactie bij zo’n live momenten, die ook afwisselend op andere campussen kunnen opgezet worden, is toch anders dan bij een Teams-call. We willen de sterktes van beide opties dus benutten om zo veel mogelijk ATP-collega’s te bereiken en de drempel te verlagen om bestuurszaken te bespreken.

Anderzijds willen we ook verder inzetten op overleg met de ATP-vertegenwoordigers in de faculteitsraden, met wie een intensiever overleg en uitwisseling van beleidsbeslissingen mogelijk moet zijn. Zij vormen in de faculteit mee de hoeksteen van de ATP-participatie, en tegelijk staan zij ook op dagelijkse basis dicht bij de collega’s op hun faculteit, waardoor ze sneller kunnen capteren wat er leeft.

EEN DOORDACHTE BLIK OP DE TOEKOMST

Anno 2026 staat de UGent op de drempel van 2050. En never say never, maar wij willen 2050 meemaken als medewerker aan deze instelling. Wij kunnen en willen meedenken over een universiteit waar we zelf ook nog deel van zullen uitmaken. Het is de toekomst van de generaties na ons, maar ook nog die van ons.

Het lijkt nog ver, maar dat is het niet. Vandaag maken we immers de keuzes die de weg zullen bepalen die ingeslagen wordt, maar ook die van mogelijke zijwegen die wel of niet open blijven. In een wereld waarin zowel techniek als mens zo snel veranderen, kunnen we vandaag niet zomaar zeggen wat de noden en mogelijkheden zullen zijn van de UGent - de medewerker, de student, de onderzoeker - binnen een kwarteeuw. Het beleid rond UGent verbeeldt 2050 moet dan ook doordacht rekening houden hiermee.

Anders dan de voorbije jaren, waar besparingen voorop stonden, zullen efficiëntie en duidelijke doelstellingen de drijfveer vormen. Speerpunt voor ons is de onderwijsorganisatie en de administratie van de toekomst. Daarbij is in het bijzonder een grote rol voor AI weggelegd, en als universiteit moeten we daar slim en flexibel mee omgaan, om een positieve impact te creëren en vooral de efficiëntie van de werking te verhogen, zonder de medewerkers extra te belasten. De werking van het ATP binnen en voor de organisatie moet stevig verankerd worden in de visie op de toekomst, want zonder deze ruggengraat kan de universiteit niet wendbaar zijn en blijven om met de vele en snelle veranderingen om te gaan.

PARTICIPATIE HOOG IN HET VAANDEL

Samen met bovenstaande uitbouw van de universiteit van de toekomst lijken er ook mogelijkheden om het bestuursmodel van de toekomst uit te denken. Over deze governancestructuur is al veel gezegd en geschreven, en er zal nog veel inkt vloeien, maar wat voor ons buiten kijf staat, is dat er een participatiemodel moet gevormd worden waarin het ATP niet alleen een plaats aan tafel blijft behouden, maar waar mogelijk ook meer de connectie gelegd moet worden tussen het bestuur en de praktijk. Ja, zeker ook de dagelijkse praktijk van het ATP, de ruggengraat van onze universiteit, zowel op de faculteiten als bij de universiteitsdiensten.